/ sábado 30 de octubre de 2021

¿Por qué decides lo que decides? Parte 2

Nada es más difícil, y por tanto más preciado, que ser capaz de decidir, dijo Napoleón Bonaparte.

En la columna anterior te contaba del proceso de toma de decisiones, a través de Mónica, gerente de una cadena nacional, quien me solicitó una plática de trabajo en equipo para su sucursal, ya tenían alta rotación y mal ambiente laboral.

Lo primero fue identificar el problema usando preguntas, establecer criterios (es decir, las variables y rangos que consideraremos) así que continuaremos con el siguiente paso:

Desarrollar alternativas, es decir, los posibles caminos. Aquí solo había aceptar o no dar la plática. No hay alterativas viables, ya que la estructura organizacional vigente impide cambios de fondo porque al ser cadena, tienen sus procesos estandarizados.

Selección de la alternativa: Agradecer la invitación, pero rechazarla. Tomé una decisión en función de las expectativas de ellos, las mías y los resultados posibles de acuerdo a las condiciones existentes. Es una organización grande con varias sucursales, las decisiones se toman en las oficinas centrales, y aunque en esta ocasión fui convocada por parte de la gerente de una sucursal (brincándose los procesos institucionales) debido a su desesperación por la situación, mi participación sería insuficiente.

¿Por qué no funcionaría? El estrés de sus colaboradores es originado, en parte, por las cuotas de venta y atención al cliente que les imponen (de manera individual y donde compiten entre ellos), ya que me contaban que, pese a que rotaban con frecuencia al personal, tienen las mismas situaciones. Verdad incómoda: si siempre tienes los mismos problemas con diferentes personas, los demás no son el problema, eres tú.

Podría haber hecho lo que me pedían con un resultado igual a 0, porque la falla estaba en los procesos, no en el personal. Mientras tengan niveles elevados de exigencia con poca capacitación y herramientas para cumplir, el personal se irá o se quedará teniendo una mala actitud hacia los demás compañeros y clientes. Ningún cambio se da sin apoyo de la gerencia, ya que ahí se establecen los lineamientos y niveles de exigencia.

De hecho, está comprobado que tratar de motivar a un colaborador que está en un régimen rígido es contra producente porque, mientras la capacitación lo empuja hacia arriba, se golpeará con el vidrio de los límites de sus cuotas de cumplimiento y sus jefes.

Entonces hice lo que corresponde: expliqué que me encantaría recibir su dinero pero que no daría los resultados esperados porque mi actividad sería una charla vs. un esquema de trabajo institucionalizado.

A veces la toma de decisiones es difícil, porque implica honestidad y en ocasiones perder dinero, pero dicen por ahí que nada ayuda a dormir mejor que una conciencia tranquila.


Recuerda: “Si fuera fácil, cualquiera lo haría bien”.


Nada es más difícil, y por tanto más preciado, que ser capaz de decidir, dijo Napoleón Bonaparte.

En la columna anterior te contaba del proceso de toma de decisiones, a través de Mónica, gerente de una cadena nacional, quien me solicitó una plática de trabajo en equipo para su sucursal, ya tenían alta rotación y mal ambiente laboral.

Lo primero fue identificar el problema usando preguntas, establecer criterios (es decir, las variables y rangos que consideraremos) así que continuaremos con el siguiente paso:

Desarrollar alternativas, es decir, los posibles caminos. Aquí solo había aceptar o no dar la plática. No hay alterativas viables, ya que la estructura organizacional vigente impide cambios de fondo porque al ser cadena, tienen sus procesos estandarizados.

Selección de la alternativa: Agradecer la invitación, pero rechazarla. Tomé una decisión en función de las expectativas de ellos, las mías y los resultados posibles de acuerdo a las condiciones existentes. Es una organización grande con varias sucursales, las decisiones se toman en las oficinas centrales, y aunque en esta ocasión fui convocada por parte de la gerente de una sucursal (brincándose los procesos institucionales) debido a su desesperación por la situación, mi participación sería insuficiente.

¿Por qué no funcionaría? El estrés de sus colaboradores es originado, en parte, por las cuotas de venta y atención al cliente que les imponen (de manera individual y donde compiten entre ellos), ya que me contaban que, pese a que rotaban con frecuencia al personal, tienen las mismas situaciones. Verdad incómoda: si siempre tienes los mismos problemas con diferentes personas, los demás no son el problema, eres tú.

Podría haber hecho lo que me pedían con un resultado igual a 0, porque la falla estaba en los procesos, no en el personal. Mientras tengan niveles elevados de exigencia con poca capacitación y herramientas para cumplir, el personal se irá o se quedará teniendo una mala actitud hacia los demás compañeros y clientes. Ningún cambio se da sin apoyo de la gerencia, ya que ahí se establecen los lineamientos y niveles de exigencia.

De hecho, está comprobado que tratar de motivar a un colaborador que está en un régimen rígido es contra producente porque, mientras la capacitación lo empuja hacia arriba, se golpeará con el vidrio de los límites de sus cuotas de cumplimiento y sus jefes.

Entonces hice lo que corresponde: expliqué que me encantaría recibir su dinero pero que no daría los resultados esperados porque mi actividad sería una charla vs. un esquema de trabajo institucionalizado.

A veces la toma de decisiones es difícil, porque implica honestidad y en ocasiones perder dinero, pero dicen por ahí que nada ayuda a dormir mejor que una conciencia tranquila.


Recuerda: “Si fuera fácil, cualquiera lo haría bien”.